Pregunte a diez responsables comerciales qué es un CRM y obtendrá diez respuestas, casi siempre el nombre de un programa que alguien usó una vez. La versión sencilla es más gris y más útil. Es una base de clientes común en la que cada cliente tiene una ficha, y la ficha lleva el historial: quién llamó, qué se acordó, qué se prometió y cuándo vence el paso siguiente.
Conviene sostener esa definición, porque las discusiones sobre programas de CRM a menudo resultan ser discusiones sobre otra cosa. Esto no es una guía de compra y nosotros ni vendemos ni implantamos CRM. Es una descripción sencilla de lo que hace la categoría, de dónde se detiene y de qué parte del trabajo sigue esperando a que alguien descuelgue un teléfono.
De dónde viene todo esto
Diez años dirigiendo centros de llamadas, hasta mil quinientos operadores en directo en el pico, en Francia, México y otros países. De ahí salen las cifras de operación que aparecen abajo: la parte mínima de un archivo de llamadas que alguien llega a escuchar, lo que hace un equipo con una cola que no consigue vaciar. Todo lo que se atribuye a un editor con nombre se cita en la misma frase que lo usa. Nada de esto es un estudio ni un estándar del sector.
Qué es realmente un CRM
Las siglas significan customer relationship management, gestión de la relación con el cliente, lo que no explica nada a quien no ha trabajado nunca con uno. La diferencia se ve mejor a un lado y otro de una implantación. Antes: lo que se sabe de un cliente vive en la cabeza de un comercial, en su teléfono personal y en una libreta. Después: vive en un sitio que pueden abrir el compañero que cubre un turno, el director que saca un informe y el recién llegado en su segundo día.
Hay una sola pregunta que zanja si un equipo lo necesita. ¿Qué le pasa a la base de clientes si el mejor comercial renuncia mañana? Si la respuesta honesta es que la mitad de los contactos se va con él, el problema es real, y una base común lo cierra. Si la respuesta honesta es que no cambia gran cosa, el equipo probablemente es lo bastante pequeño como para que una hoja de cálculo bien llevada siga bastando.
Todo lo demás que se vende bajo el mismo nombre —módulos de informes, generadores de documentos, modelos de puntuación, cuadros de previsión— se apoya sobre esa base. Hereda la calidad que la base tenga, y por eso tantos cuadros de mando vistosos describen una empresa que nadie reconoce.
Las cuatro piezas de trabajo
Las interfaces varían muchísimo y el conjunto de piezas de trabajo no. Desde el plan gratuito hasta una instalación corporativa pesada, debajo están las mismas cuatro cosas.
- La ficha del cliente. Empresa, interlocutor, número de teléfono, origen de la solicitud, quién es el responsable y los datos de facturación que la empresa necesite para emitir una factura.
- El historial de contactos. Grabaciones de llamadas, correspondencia, presupuestos y comentarios, en orden, para que cualquiera vea quién habló por última vez con ese cliente y cómo terminó.
- El embudo de operaciones. Etapas con nombre, desde la primera solicitud hasta el cobro. Cada operación se apoya en una etapa, y una mirada transversal muestra dónde se acumula el trabajo.
- Recordatorios y automatización. Una tarea para volver a llamar en una fecha, una etapa que avanza sola, una confirmación que sale tras el cobro, un aviso cuando una tarea se pasa de plazo.
Esas cuatro piezas deciden si lo demás vale algo. Cuando la ficha está a medias, el historial tiene huecos y las etapas no significan lo mismo para todos, los informes de encima no son tanto falsos como vacíos: describen los hábitos de captura del equipo comercial, no el estado del negocio.
Los informes construidos sobre una base llevada con descuido no le mienten. Describen fielmente cómo rellena la gente los campos.
Dónde se paga solo un CRM
Hay cuatro sitios donde un CRM se paga solo, y cada uno se cuenta con las cifras del propio equipo en lugar de aceptarse por fe.
El primero: las solicitudes que no llegan a nadie. Un formulario de la web, un correo y un mensaje de mensajería caen en una misma cola con responsable y plazo, en vez de en tres bandejas sin ninguno. Esto pesa más de lo que parece. Harvard Business Review, apoyándose en la investigación del MIT sobre el tiempo de respuesta, sitúa a la empresa que llama a un contacto nuevo dentro de los cinco minutos con 21× más probabilidades de calificarlo que la que espera treinta; por separado, Harvard Business Review halló que solo el 1 % de las empresas B2B estudiadas respondía dentro de esa ventana de cinco minutos. Una cola con responsable es lo más barato que nadie ha hecho jamás contra esa cifra.
El segundo: los contactos que nadie recuerda hacer. Una operación B2B rara vez se cierra en la primera conversación. Un comercial guarda en la cabeza a los pocos clientes más calientes y el resto se enfría en silencio. Salesforce sitúa en el 79 % la parte de los contactos de marketing que nunca se convierten, en buena medida por falta de seguimiento; una recopilación del sector informa de que el 48 % de los vendedores no hace jamás un solo seguimiento, y el mismo tipo de recopilación sitúa el 80 % de las ventas cerradas en el quinto contacto o más allá. Estas dos últimas cifras están recopiladas y no publicadas de forma independiente, algo que conviene decir en voz alta, pero la dirección que señalan coincide con todos los archivos de llamadas que hemos abierto.
El tercero: sencillamente poder ver. Un director capaz de leer el número de operaciones por etapa, el ticket medio y los motivos de rechazo declarados mantiene otra conversación con su equipo que quien trabaja por impresiones. La vista del embudo no es una moda de gestión; es la diferencia entre preguntar por qué el mes pasado fue flojo y señalar la etapa donde se amontonan las operaciones.
El cuarto llega más tarde, cuando la base ya tiene años: la venta repetida. Los que compraron hace un año, los que dijeron que no por precio, los que se callaron a mitad de conversación se van acumulando, y un filtro los saca como lista. Y la lista se queda donde está. No porque nadie le vea el valor, sino porque las mismas personas que la trabajarían están ocupadas atendiendo las solicitudes de hoy.
Lo que un CRM no hace
Aquí vive el mayor malentendido. El sistema guarda datos, muestra el embudo y le recuerda una tarea a alguien. Y ahí se detiene. No marca el número. No lleva la conversación. No pregunta cuál es el calendario del cliente, ni con qué le estaba comparando, ni quién más tiene que aprobar.
De ahí una estampa familiar para cualquiera que esté tres meses después de una implantación. La base está poblada, el embudo está dibujado, los informes salen cada lunes y la conversión no se ha movido. No se ha movido porque un recordatorio que dice que hay que volver a llamar al señor Molina se convierte en llamada solo cuando un ser humano tiene a la vez el tiempo y las ganas de hacerla.
Un filtro basta para saber si es su caso. Abra la lista de tareas y muestre las llamadas pendientes con el plazo vencido. Sea cual sea el número que salga, ese es el tamaño del hueco, y el sistema envió cada uno de esos recordatorios a su hora. Nada de eso es un fallo del programa. El programa hizo su trabajo entero.
La integración con la telefonía y dónde se corta
La telefonía suele ser la primera integración que se conecta después de la configuración básica, y se gana su sitio. El número se marca desde la ficha con un clic. Una llamada entrante hace aparecer la ficha correcta en pantalla antes de que el comercial salude. La grabación y la duración caen solas en el historial. Una llamada perdida se convierte en una tarea con responsable y plazo en lugar de en una línea de un registro.
Después empieza la zona manual. La grabación está en la ficha; lo que se dijo en ella sigue siendo desconocido hasta que una persona escucha el archivo entero. En nuestras propias operaciones, menos del 5 % de las llamadas grabadas se revisa alguna vez a mano —esa es nuestra cifra de operación, salida de equipos reales, no un estudio publicado— y un jefe de equipo con diez personas a su cargo no tiene ningún camino realista hacia una cifra mayor.
Así que las decisiones se toman sobre la línea de resumen que el comercial escribió después. Caro. Se lo está pensando. Volver a llamar en marzo. Cada una de esas líneas es la compresión de varios minutos de conversación en unas pocas palabras elegidas por la persona con más motivos para comprimirlas con benevolencia, y de ahí salen la etapa del embudo, el motivo de pérdida y la previsión del trimestre siguiente.
Hay dos formas honestas de cerrar ese hueco. Transcribir cada conversación y puntuarla automáticamente, para que a la ficha llegue el contenido de la llamada y no una nota de que hubo llamada. O entregar el primer contacto a un agente que haga las preguntas en un orden fijo y rellene los campos él mismo. Más que alternativas son dos mitades del mismo arreglo.
Empresa pequeña, mediana y grande
Lo que una empresa debería comprar de verdad depende de dos cifras que ya conoce: cuántas operaciones pasan al mes y cuántas personas tocan cada una. Todo lo demás del comparativo de proveedores se desprende de esas dos.
Para una empresa pequeña el trabajo es dejar de perder cosas. Un puñado de personas, un embudo, la telefonía y la web conectadas, y tan pocos campos en la ficha como el trabajo pida de verdad. El error característico aquí no es comprar el sistema equivocado: es dejar inservible uno bueno con campos obligatorios que todo el mundo aprende después a rellenar con un punto.
Una empresa mediana añade embudos en lugar de campos: clientes nuevos, venta repetida, servicio. Con ellos llegan los permisos de acceso, los informes de extremo a extremo desde el gasto publicitario hasta el cobro y una exigencia real de que se rellene, que es un problema de gestión disfrazado de programa.
Una empresa grande está haciendo trabajo de integración: la contabilidad, el almacén, la facturación y a veces un almacén de datos detrás de los tres. En ese punto el CRM es un componente de un paisaje informático y el proyecto se mide en meses. Las cuatro piezas de trabajo no han cambiado; lo que ha cambiado es el número de sistemas que tienen que ponerse de acuerdo sobre ellas.
Por qué fracasan las implantaciones
Los patrones de fracaso se repiten de una empresa a otra casi sin variación.
- Comprado y formado, nunca gobernado. Las licencias están pagadas, la formación se hizo, nadie escribió la página que dice qué hay que rellenar y cuándo. La gente sigue llamando desde su móvil personal y las fichas se quedan a medias.
- Un embudo dibujado para la presentación. Etapas con nombres como interés confirmado, que nadie distingue de la etapa anterior, de modo que las operaciones se mueven por instinto y la vista del embudo deja de describir nada.
- Informes leídos, grabaciones nunca abiertas. El director vive en el cuadro de mando y no escucha jamás una llamada, así que todo lo que los clientes preguntan de verdad y todo lo que de verdad se rompe en las conversaciones se queda encerrado en audio que nadie tiene tiempo de abrir.
- El marketing corre más que el equipo comercial. Las solicitudes llegan más rápido de lo que el equipo puede trabajarlas, el sistema las apila diligentemente en una cola y para el viernes la cola se ha enfriado. Este no es en absoluto un fracaso de implantación. La restricción es el número de conversaciones que caben en una jornada.
El remedio es aburrido, y por eso suele saltarse: una página de reglas en lugar de un manual, una lista corta de campos obligatorios en lugar de una larga y unas pocas operaciones revisadas a mano cada semana, grabaciones incluidas y no solo fichas. Y alguien tiene que hacerse cargo por su nombre de la cola sin trabajar, antes de que la siguiente campaña la duplique.
Cuatro cifras que dicen si funciona
Cuatro medidas salen de cualquier CRM en un par de minutos y, juntas, dicen si la implantación prendió.
- La parte de solicitudes con responsable asignado en la primera hora.
- El tiempo hasta la primera respuesta a una solicitud entrante.
- La parte de operaciones perdidas con el motivo rellenado.
- Las tareas vencidas por comercial.
Tómelas el mismo día cada semana. Una lectura mensual esconde los desplomes que sí enseña una lectura semanal. Cuando las tres primeras suben y la cuarta baja, la implantación funcionó. Cuando el cuadro es el contrario, la causa rara vez es el programa: las solicitudes llegan más rápido de lo que el equipo puede atenderlas, y ninguna configuración añade horas a un día.
Quién marca los números del CRM
Nuestro producto empieza exactamente donde el sistema ha terminado su parte. La tarea existe, el número está en la ficha, alguien tiene que marcar. Ese alguien es un neuroagente al teléfono. No vendemos CRM y no los implantamos; nosotros nos quedamos con las llamadas.
En la práctica funciona así. Una solicitud entra en el CRM y el agente la llama en los primeros segundos y no en la primera tarde, establece qué quiere el cliente, cómo son su presupuesto y su calendario, responde a las preguntas que salen todos los días y devuelve a la ficha un contacto calificado con la transcripción adjunta. Una lista fría se trabaja igual: el agente la recorre de principio a fin y el equipo comercial solo ve a quienes aceptaron seguir hablando.
La otra mitad del conjunto es lo que ocurre con las grabaciones. Locator, nuestra analítica de voz, puntúa el 100 % de las conversaciones sobre 30+ parámetros en lugar del puñado que un supervisor alcanza a escuchar, y devuelve el contenido a la ficha: motivos de pérdida declarados, objeciones que vuelven una y otra vez, puntos donde se abandonó el guion. La ficha deja de decir que hubo una llamada y empieza a decir qué había dentro.
Entrenar al agente con su producto y su guion lleva unos tres días, y antes de eso viene una revisión del negocio para reunir los escenarios. El agente se configura sobre sus propias grabaciones y sus propias etapas del embudo en lugar de construirse desde cero, y aquello a lo que se conecta es la base que usted ya tiene.
El CRM registra la intención de llamar. Todo lo que viene después es alguien descolgando un teléfono, o algo que lo hace en segundos, cada vez, en cada ficha.